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jueves, 9 de febrero de 2012
Técnicas TPS y su relación con PML - Juan Manuel Cadena Vèlez - 0814009
“Most manufacturing companies in the world have adopted some type of lean initiative, and this concept is now spreading to a diverse range of organizations, including the defense department, hospitals, financial institutions, and construction companies”[1] el objetivo de comenzar con la frase anterior es dar a conocer el impacto tan grande e importante que ha tenido el movimiento TPS dentro de las industrias no solo manufactureras sino también de servicios, además, se ha querido dar a entender desde un principio que la aplicabilidad de dichas técnicas son ajustables para cualquier tipo de empresa sea pequeña, mediana ó grande, manufacturera o de servicios. El objetivo de este ensayo esa dar a conocer el desarrollo que han tenido las técnicas TPS, hablar un poco sobre algunas de ellas, mostrar los beneficios que estas técnicas representan para la industria y como estos beneficios no solo se ven en términos monetarios, sino también, en términos de medio ambiente, por lo tanto se tratará de encontrar la relación entre las técnicas TPS y PML.
En primer lugar las técnicas de TPS son técnicas de mejoramiento continuo que buscan producir cada vez con menos desperdicio, eliminando aquellas fuentes de desperdicio que se encuentran en la producción tradicional; se debe entender por desperdicio no solo la perdida de producto o de materia prima, sino que también se deben considerar a aquellas actividades que no agregan valor, como lo son mantener exceso de inventario, sobre procesar, tener tiempos de espera, realizar correcciones o reparaciones, y realizar esfuerzos de transporte y de movimientos entre otros. Para contextualizarnos se comenzará dando descripciones breves acerca de algunas de las técnicas del sistema productivo de Toyota.
Just in time es quizás unas de las partes más importantes que conforma al sistema de producción de Toyota, ya que el plan justo a tiempo tiene como meta el reducir los inventarios, los productos en proceso y los tiempos, lo cual contribuye directamente a la eliminación de aquellas fuentes de desperdicio como los tiempos de espera, y las acumulaciones de inventario. JIT contribuyen también a tener lotes pequeños y cantidades de partes correctas en los lugares correctos. Si se analiza desde el punto de vista del proveedor una posible fuente de generación de residuos se pueden prevenir en la sustitución de embalajes y de materias primas por otras menos toxicas, es decir que la herramienta PML se puede empezar a aplicar en el justo a tiempo desde los proveedores.
Otro componente importante de TPS es Jidoka, que traduce del japonés “automatización con un toque humano” y que en la práctica se puede ver como la interacción entre operario, maquina y actividad, que permitan un autocontrol de calidad, lo cual implica “detectar una anomalía, parar la línea, corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre”[2], esta técnica es de gran importancia ya que realiza auditorias de calidad de manera constante, lo cual ayuda a identificar defectos , reducir dicho numero de defectos y evitar que dichos defectos continúen en los siguientes procesos, esto con ayuda de la automatización y de planes Poka Yoke ó a prueba de fallas. Se observa la relación entre Jidoka y PML ya que Jidoka al mejorar las operaciones principales a través de operaciones esenciales y auxiliares con ayuda del criterio humano, el chequeo mecánico y los sistemas a prueba de fallas hace que la generación de residuos se minimice en su origen, y permita continuamente la transformación más eficiente de materia prima en un buen producto en proceso o en un producto terminado con cero defectos.
Es importarte decir que en la aplicación de Jidoka es de gran importancia la capacitación que tengan los trabajadores, porque del factor humano depende en gran parte el éxito de la reducción de defectos en los productos, y en consecuencia en la reducción de residuos ambientales. Sin una capacitación adecuada se puede por el contrario generar aún muchos más de los errores y residuos que se quieren eliminar y se puede crear un efecto bola de nieve, en donde cada vez el numero de errores y defectos se incrementen gracias a la permisividad en la aceptación de los errores de los procesos anteriores y en la generación de defectos del proceso actual que van a ser heredados al siguiente proceso.
De manera congruente a lo anterior se puede decir que no toda la responsabilidad con respecto a la generación de desechos, residuos o errores recae sobre la actividad o capacidades humanas, por ello, ligado al párrafo anterior resaltamos la importancia de otra de las practicas de TPS, la cual es el mantenimiento total productivo (TPM). El mantenimiento total productivo se encarga de mejorar un sistema en términos de mantenimiento, brindando mayor confiabilidad, eficiencia, tasas de calidad y efectividad entre otros, buscando alcanzar el máximo potencial de un equipo y garantizando una efectividad global viéndose reflejados en ahorros energéticos, en reducción en el consumo de agua, en la reducción de los riesgos ambientales, en el aseguramiento de procesos y en el cumplimiento de la normatividad, a sabiendas de que no solo las personas sino también las maquinas son agentes transformadores de materia prima en residuos. Un ejemplo de los beneficios ecológicos y monetarios producidos por el TPM se ve en la empresa Colcerámica S.A [3]
Las actividades de mejoramiento continuo pueden presentar resultados asombrosos a través del tiempo, y a su vez se pueden lograr estos resultados con inversiones monetarias relativamente pequeñas; es en este punto donde la técnica kaizen entra a jugar un papel importante. El nombre kaizen viene de kai-cambio zen-bueno, y tiene por objetivo el mejoramiento continuo buscando las mejoras de manera diaria, creando nuevos estándares que contemplen la seguridad, la calidad y la productividad de las empresas y está relacionada con la producción más limpia en aspectos como la eliminación de desperdicios, reducción de inventarios, reducción de fallas y errores, reducción de los tiempos de ciclo, entre otras actividades que de manera directa o indirecta son contribuyentes activos del consumo irresponsable, de las pérdidas de materiales, del aumento en los daños de los productos y en general de la generación de residuos y contaminantes. Kaisen se convierte entonces en una filosofía de vida, en donde cada aspecto se va a mejor de manera progresiva, a pequeños pasos, un poco lento pero con resultados realmente muy buenos; quizás el inconveniente más grande en dicha práctica es el tiempo que se debe invertir para el mejoramiento, ya que suele ser un poco lento aplicar un buen PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) sin embargo, una vez logrado el objetivo aplicar un EHVA (Estandarizar, Hacer, Verificar y Actuar) es mucho más fácil y garantiza que dicho cambio se conserve en el tiempo, manteniendo vigente los conceptos principales de kaizen y evitando que se caiga de nuevo en el problema inicial.
Hasta ahora es claro que la aplicación de técnicas lean presenta ventajas competitivas frente a otras empresas, al mismo tiempo presenta un enfoque de responsabilidad social que agrega valor y que beneficia al medio ambiente, que tiene relación con la PML en la prevención ambiental en los procesos y productos, en la conservación de las materias primas y de las energías, en la reducción de desperdicios, reduciendo los riesgos tanto para los seres humanos como para el medio ambiente entre otras cosas; pero también considero importante hablar no solo de las ventajas ecológicas que presentan dichas técnicas, sino que también quiero agregar los beneficios económicos que se ven reflejados a causa del enfoque legal del que se están beneficiando, ya que la mayoría de las empresas están enfocadas hacia la remediación inmediata en los problemas presentados en su gestión de residuos, y no tienen un énfasis que gire en torno al aspecto preventivo y cumplimiento de las legislaciones ambientales, lo cual es una gran oportunidad para generar ingresos en forma de ahorros, como por ejemplo dejar de lado el pago de millonarias indemnizaciones a las personas que se ven directamente perjudicas por las actividades realizadas en la empresa, beneficiarse con la reducción de impuestos y menores tasas retributivas, posibilitar el ingreso a nuevos mercados, reducir los costos, evitar multas y sanciones y en especial evitar tener una mala imagen ante la sociedad (lo cual representa un mayor número de clientes).
En conclusión cuando las empresas se involucran más en las actividades Lean es más fácil que se implemente procesos que permitan un gerenciamiento ambiental más eficiente gracias a que tanto para Lean Manufacturing como para producción más limpia uno de los objetivos es el desarrollo sostenible por medio de acciones preventivas en las fuentes generadoras de perdidas y desperdicios. Visto esto desde otro punto de vista seria decir que entre más comprometida se encuentre una empresa con las técnicas del sistema productivo Toyota menor será el numero de residuos que se producirán y menos dolores de cabeza se tendrán pensando en soluciones de tratamiento y disposición final de dichos residuos, es decir que menor será el impacto ambiental. Finalmente a pesar de que las técnicas TPS no se centren en el marco ambiental, la búsqueda de un mejor sistema productivo y de calidad traen con sigo de manera inherente un beneficio ambiental que toma cada vez más fuerza, y divisa el desarrollo sostenible brindando la oportunidad de identificar y desarrollar un plan real de producción más limpia.
[1] Jeffrey K. Liker and James M. Morgan The Toyota way in services: the case of lean product development, Pág 5.
[2] Carlos Norieg, Jidoka: Automatización con un toque humano, http://www.galgano.es/lmbinaries/pdf5625_pdf.pdf
[3] Luisa Fernanda Vasco Restrepo, El mejoramiento productivo total como una herramienta de acercamiento hacia una producción más limpia en COLCERÁMICA S.A http://www.lasallista.edu.co/fxcul/media/pdf/RevistaLimpia/vol2n1/PL_V2_N1_p039-44_colceramica.pdf,
Ensayo Santiago Semaan-0724022
THE TOYOTA WAY IN SERVICES: THE CASE O LEAN PRODUCT DEVELOPMENT
En este ensayo se hablará de la empresa TOYOTA, un modelo empresarial a seguir debido a la cultura organizacional que logró crear con base en unos principios propios de desarrollo de producto aplicables a cualquier proceso técnico o de servicio. Estos principios conllevaron al famoso sistema de producción, el cual lo representaban con una casa, pues es el mejor ejemplo cultural y fácil de entender. Se sabe que una casa es fuerte si tiene sus bases sólidas y todo funciona como un sistema integrado, por el contrario es débil si cualquier pieza se hace de diferente tamaño ocasionando un defecto que después se volvería un problema hasta algo peor como la caída de la casa. No obstante, con esta analogía TOYOTA fue construyendo y mejorando su sistema de producción pues se fueron enfocando en el cliente con los conceptos de Just In Time, reduciendo inventario, incrementando la eficacia y asimismo el cero desperdicio en los procesos o actividades para evitar sobrecostos de devoluciones o reprocesos.
Ahora bien, se contextualizará un poco la historia de la empresa. En el año 1937 se fundó TOYOTA MOTOR CORPORATION, primero comenzó como una filial de TOYOTA Automatic Works, uno de los mayores fabricantes de máquinas de tejer a la cabeza de Sakichi Toyoda apodado el “Rey de los Inventos”. Luego, este señor decidió vender la patente de una de sus máquinas de tejer y con el dinero decidió probar suerte en la industria automotriz, es decir, en los primeros vehículos TOYOTA en 1947.
Como toda compañía en sus primeros pasos tuvo sus tropiezos. En 1950 TOYOTA tuvo su primera y única huelga. Trabajadores y Dirección salieron de esta situación con la firme convicción de que había que fijar los principios de mutua confianza y dependencia. Así, con esta primera idea la compañía se fue consolidando hasta lo que es ahora hoy en día.
La empresa siguió teniendo una evolución impresionante, sus procesos productivos fueron mejorando día tras día y a finales de los años 50 se fomentó el “Sistema de Producción de Toyota” basado en los principios de Jidoka, Just in time y Kaizen. En pocas palabras este sistema reduce el inventario y defectos en todas las operaciones o actividades y además fomenta el mejoramiento continuo de modo que la empresa siga evolucionando. Cada vez que se adiciona y se mejora algo se estandariza de modo que el proceso o producto sea homogéneo, sin errores y por lo mismo fácilmente detectables ya que si todo sale igual cualquier desviación alertará la falla.
También, TOYOTA enfocó en sus clientes, con el deseo de globalizar sus productos y de expandir su mercado en 1959 la empresa abrió una pequeña planta en Brasil, punto de origen para lo que luego se convirtió una red gigantesca que se extendió por todo el mundo. El pensamiento de TOYOTA consistía en situar sus operaciones y productos cerca de sus clientes para satisfacer efectivamente las necesidades del cliente. Siendo esta una idea a largo plazo resulta ventajosa para la relación con los proveedores locales y ayuda a la compañía a cumplir con los pedidos en cada zona.
Además de la fabricación, TOYOTA cuenta con una extensa red de instalaciones de diseño e investigación y desarrollo que abarca los tres mayores mercados, Asia, América del Norte y Europa. Ésta procura ser un ciudadano responsable y justa que construye relaciones gana-gana para el beneficio de todos. Igualmente, participa en actividades que van desde el patrocinio de programas culturales y educativos a los proyectos de investigación y desarrollo, fomentando así el talento y la innovación. Se interesan mucho por los empleados y las futuras mentes, pues saben perfectamente que ellos son el motor y el soporte de la organización.
En la actualidad, TOYOTA es el primer fabricante mundial de automóviles en unidades vendidas en ventas netas.
Como se ha escrito anteriormente esta empresa ha sido una empresa modelo para otras, así que se va a retomar en detalle los conceptos que propiciaron sus principios y por ende su sistema el cual hizo de ésta lo que actualmente conocemos.
El concepto justo a tiempo es el que permite el flujo de materia prima sin interrupciones el cual hace que el proceso sea rápido, haciendo que el producto esté en el lugar preciso y en el tiempo correcto. Con este flujo constante se eliminan inventarios y por ende se ahorran costos en almacenaje de producto. Es preciso saber que tener inventario es como tener plata, pero quieta que no está generando ningún ingreso, por lo contrario consume espacio. Además, el justo a tiempo no genera lead time lo cual podría ser un ahorro y una ventaja en el indicador de cumplimento, lo cual le daría reputación y confiabilidad a la empresa.
Por otro lado, se tiene Jidoka que representa una máquina con inteligencia humana, a veces con ayuda por parte de un operador que tiene como función detectar las fallas y evitar que la falla continúe en el proceso y sea reflejado al consumidor lo cual sería devastador. Así que, lo que se realiza es que paran el proceso y lo contienen el tiempo que sea necesario hasta resolver el problema para luego continuar con el mismo de modo que se mantenga el estándar de calidad. Además, si se detectan las fallas a tiempo se evitan desperdicios, devoluciones, procesos innecesarios y se ahorran sobrecostos ya sea con el consumidor o con el medio ambiente.
Conjunto al párrafo anterior está el concepto de Kaizen, este se refiere al mejoramiento continuo que indica que todo proceso o actividad que se deba modificar o corregir, también se debe estandarizar para que sea todo homogéneo y si surge otro inconveniente adicional, volver mejorar y a estandarizar. “Esta es una filosofía que se compone de varios pasos que permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Pretende tener una mejor calidad y reducción de costos de producción con simples modificaciones diarias. Al hacer Kaizen los trabajadores van a ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo podrán llega a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. El kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua” (Planear, Hacer, Verificar, Actuar).
Relacionando todo esto con producción más limpia que se define “la aplicación continua de una estrategia ambiental preventiva integrada a los procesos, a los productos y a los servicios para aumentar la eficiencia total y reducir los riesgos a los seres humanos y al ambiente” se ve que TOYOTA con su Sistema de producción y los principios ya explicados implementa cada uno de estos en sus procesos, actividades y productos accionando a favor del medio ambiente ya que en sus procesos tiene la idea de cero desperdicios y de mejoramiento continuo.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.toyotadecolombia.com.co/Toyota-en-el-mundo/?current=40
http://www.manufacturainteligente.com/kaizen.htm
Texto Guía: The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development
miércoles, 8 de febrero de 2012
The Toyota way- Nathalia Lince 08202096
Desde hace unos años se ha vuelto común escuchar a las grandes y pequeñas industrias hablar de temas como mejoramiento continuo, estandarización de procesos, lean manufacturing, entre otros. Junto con estos conceptos, aparece un tema que ha venido generando controversia en el medio, el sistema de producción que maneja multinacional japonesa Toyota, debido al gran crecimiento y éxito que ha tenido en los últimos tiempos.
El sistema de producción de la empresa Toyota, es el resultado de dos décadas de investigaciones sobre temas que involucran el mejoramiento continuo, la calidad, el proceso como tal y los clientes. Por esto dentro del texto “The Toyota Way in Services: The case of Lean Product Development”, los autores Jeffrey K. Liker y James M. Morgan, exponen bajo qué principios se ha regido esta empresa para triunfar y ser exitosa a través de los tiempos.
El mejor ejemplo para mostrar un proceso lean es el sistema de producción de Toyota, sus filosofías y rutinas de trabajo se han ido convirtiendo en un modelo a seguir por diferentes grandes empresas a través del mundo entero. En un principio sus teorías, basadas en filosofías de “lean manufacturing”, se empezaron a explicar a través de la estructura de una casa, pues ellos consideraban que una casa funcionaba como un sistema, en el cual todas sus partes debían acoplarse para trabajar unidas y formar una única estructura. A través de una analogía los ingenieros de Toyota explicaron que papel cumplía cada parte de la casa dentro del sistema de la compañía.
La base de la estructura es la que mayor estabilidad debe brindar al resto del sistema, por esta razón, la filosofía heijunka, y la estandarización de los procesos se encuentra en este pilar. La primera se refiere a la nivelación de las cargas de trabajo, con el fin de poder aplicar una completa estandarización de procesos, lo que implica tener claro cuánto inventario se debe tener en los puntos de venta para satisfacer las necesidades del cliente, y para que esto suceda, el proceso debe ser continuo, sin ningún tipo de problema para que la línea de producción no se tenga que detener.
En las columnas, o paredes se ubican las filosofías “justo a tiempo” y jidoka. La primera se basa en el concepto de manejar el flujo de materiales de manera rápida a lo largo del proceso, para obtener “la parte correcta, en la cantidad correcta, en el lugar y tiempo indicado”. Jidoka hace referencia a las acciones que debe realizar una maquina o una persona en el momento de detectar un defecto o problema respecto a lo establecido, como parar la producción y esperar por ayuda para solucionar el percance. Dentro de esta última filosofía se habla sobre identificar los problemas, para aplicar un enfoque de mejora continua.
Lo que compone la casa en su interior son las personas y los grupos de trabajo, que funcionan en conjunto con el fin de aplicar un mejoramiento continuo en todo el sistema, para reducir las diferentes pérdidas que se pueden presentar a lo largo del proceso.
Estos componentes mencionados son aplicados al sistema de producción de Toyota a través de la aplicación de 13 principios de administración, que se complementan entre sí para apoyarse mutuamente, pues según el entonces vice presidente de la compañía, Fujio Cho, la clave del éxito de Toyota no es que cada pieza trabaje individualmente, sino que todos los componentes se integren para formar un todo. Estos principios establecen un desarrollo lean de los productos, en un marco que involucra los procesos, personas y la tecnología y herramientas que pueden ser usadas en las operaciones.
En Toyota, el desarrollo de producto es considerado como un proceso, aun que un poco más complicado que cualquier otro proceso de manufactura. Por esta razón, la compañía ha visto la necesidad de estandarizar procesos, mejorarlos, reducir las pérdidas, reducir lead time y costos de procesos. Las personas por su parte, son las encargadas de hacer su trabajo de tal forma que cumplan con los objetivos propuestos, por esta razón, en Toyota trabajan personas capacitadas, que están dispuestas a aprender y manejar las tecnologías y métodos que involucra la filosofía de la empresa con el mayor nivel posible. Por otro lado, la tecnología para Toyota, es la herramienta principal de trabajo de las personas para realizar y mejorar todos los procesos, y cumplir con los objetivos que la empresa se ha propuesto.
Estos tres ámbitos, mencionados y explicados anteriormente, direccionan el enfoque de los trece principios de la administración del desarrollo del producto. Por esta razón, éstos se han clasificado dentro de esas tres categorías.
Los primeros cuatro principios están enfocados en la filosofía que maneja Toyota en sus procesos, ya que “el proceso correcto generará los resultados correctos”.
1. Establecer los clientes y definir el valor: En Toyota se trabaja para satisfacer las necesidades de cada cliente, por esto cada departamento se une para trabajar y cumplir con su objetivo, el cual es servir a los clientes.
Por otro lado, el concepto valor agregado, define el valor del cliente, por esta razón, en Toyota se trabaja bajo el ideal de eliminar desperdicios, para enfocarse sólo en lo que para el cliente tiene valor.
2. Desarrollo del proceso de los productos: los ingenieros que hacen parte de Toyota realizan profundas investigaciones antes de introducir un producto al mercado. Se analizan las posibles fallas y problemas que se puedan presentar, y sus soluciones alternativas.
3. Crear un desarrollo nivelado del flujo del proceso de los productos: este principio habla sobre la importancia de estabilizar el proceso para que pueda ser controlado, y el tiempo y los recursos se puedan aprovechar al máximo.
4. Estandarizar para reducir la variación, y para crear flexibilidad y resultados predecibles: La estandarización es necesaria para reducir las variaciones de los procesos, lo que genera un aumento en el nivel de la flexibilidad del sistema. En Toyota existen tres categorías de estandarización:
- Estandarización del diseño.
- Estandarización de procesos
- Estandarizar los conjuntos de habilidades con los que deben contar los ingenieros Toyota.
Los siguientes seis principios se enfocan en la gente, y tratan sobre las cualidades con las que debe contar una persona para pertenecer al sistema, como desarrollo profesional, liderazgo, pensamiento y cultura organizacional, entre otros. Es importante hacer énfasis, en que Toyota realiza grandes inversiones en lo que respecta al desarrollo de las personas en la compañía, pues es importante que éstas se encuentren totalmente inmersas dentro de las filosofías y modos de trabajo de la empresa.
5. Desarrollar un “sistema de ingeniería jefe” para integrar el desarrollo desde el inicio hasta el final: los lideres son importantes en cualquier grupo de personas, y más si es un equipo de trabajo, por esta razón, Toyota escoge un líder, el cual estará encargado de llevar el mando e integrar el sistema. Como se ha venido mencionando, la gente que hace parte de esta compañía debe contar con una combinación de conocimientos técnicos especiales como lo son los sistemas, el mercado y tener habilidades de liderazgo.
6. Organizarse para equilibrar su experiencia funcional y la integración de funciones cruzadas: este principio hace referencia al balance que se crea de combinar la experiencia funcional, con los objetivos establecidos y el sistema que proporciona el ingeniero jefe.
7. Desarrollar alta competencia técnica en todos los ingenieros, cada uno de ellos debe tener un alto conocimiento sobre los procesos y los productos que se fabrican en la empresa.
8. Integrar proveedores en el sistema de desarrollo de producto, esto con el fin de que ellos conozcan la el desarrollo de los procesos, y de esta forma sean compatibles con las capacidades y la cultura.
9. Trabajar en el aprendizaje y mejora continua.
10. Crear una cultura para apoyar la excelencia y el mejoramiento implacable.
Las herramientas y tecnología están envueltos en el desarrollo y construcción del producto, ayudando a las personas de la manera que ellos la necesiten, para solucionar problemas, aprender o estandarizar las practicas. Los últimos tres principios se basan en lo mencionado anteriormente.
11. Adaptar la tecnología en función de las personas y los procesos.
12. Alinear la organización en torno a una comunicación simple y visual.
13. Utilizar herramientas de gran alcance para la estandarización y el aprendizaje organizacional.
Como ya se ha mencionado anteriormente, el éxito del sistema Toyota es que todas las partes interactúan y trabajan como un todo. Por esto los procesos, la gente y las herramientas y tecnología se deben complementan entre sí, dándose soporte entre todos, para así cumplir con las tareas asignadas.
Por todo lo anterior, muchas empresas en el mundo han decidido aprender sobre el sistema Toyota. Todo empieza con una transformación de la cultura organizacional, pues es un proceso de aprendizaje que nunca debe detenerse. La aplicación de herramientas como lo es lean manufacturing, debe de ir acompañada de una serie de conocimientos y técnicas que den soporte a todos los beneficios que se pueden obtener con la integración de las diferentes filosofías que maneja la empresa Toyota.
La reducción de tiempos de producción, lead time, reprocesos, paradas de la línea, desperdicios hacen referencia a aquellos beneficios que se pueden obtener al usar estrategias de producción, como lo es “lean manufacturing”, ya que al basarse en el mejoramiento continuo y en el buen uso de los recursos permite potencializar los procesos de producción que se ejecutan en una compañía.