Desde hace unos años se ha vuelto común escuchar a las grandes y pequeñas industrias hablar de temas como mejoramiento continuo, estandarización de procesos, lean manufacturing, entre otros. Junto con estos conceptos, aparece un tema que ha venido generando controversia en el medio, el sistema de producción que maneja multinacional japonesa Toyota, debido al gran crecimiento y éxito que ha tenido en los últimos tiempos.
El sistema de producción de la empresa Toyota, es el resultado de dos décadas de investigaciones sobre temas que involucran el mejoramiento continuo, la calidad, el proceso como tal y los clientes. Por esto dentro del texto “The Toyota Way in Services: The case of Lean Product Development”, los autores Jeffrey K. Liker y James M. Morgan, exponen bajo qué principios se ha regido esta empresa para triunfar y ser exitosa a través de los tiempos.
El mejor ejemplo para mostrar un proceso lean es el sistema de producción de Toyota, sus filosofías y rutinas de trabajo se han ido convirtiendo en un modelo a seguir por diferentes grandes empresas a través del mundo entero. En un principio sus teorías, basadas en filosofías de “lean manufacturing”, se empezaron a explicar a través de la estructura de una casa, pues ellos consideraban que una casa funcionaba como un sistema, en el cual todas sus partes debían acoplarse para trabajar unidas y formar una única estructura. A través de una analogía los ingenieros de Toyota explicaron que papel cumplía cada parte de la casa dentro del sistema de la compañía.
La base de la estructura es la que mayor estabilidad debe brindar al resto del sistema, por esta razón, la filosofía heijunka, y la estandarización de los procesos se encuentra en este pilar. La primera se refiere a la nivelación de las cargas de trabajo, con el fin de poder aplicar una completa estandarización de procesos, lo que implica tener claro cuánto inventario se debe tener en los puntos de venta para satisfacer las necesidades del cliente, y para que esto suceda, el proceso debe ser continuo, sin ningún tipo de problema para que la línea de producción no se tenga que detener.
En las columnas, o paredes se ubican las filosofías “justo a tiempo” y jidoka. La primera se basa en el concepto de manejar el flujo de materiales de manera rápida a lo largo del proceso, para obtener “la parte correcta, en la cantidad correcta, en el lugar y tiempo indicado”. Jidoka hace referencia a las acciones que debe realizar una maquina o una persona en el momento de detectar un defecto o problema respecto a lo establecido, como parar la producción y esperar por ayuda para solucionar el percance. Dentro de esta última filosofía se habla sobre identificar los problemas, para aplicar un enfoque de mejora continua.
Lo que compone la casa en su interior son las personas y los grupos de trabajo, que funcionan en conjunto con el fin de aplicar un mejoramiento continuo en todo el sistema, para reducir las diferentes pérdidas que se pueden presentar a lo largo del proceso.
Estos componentes mencionados son aplicados al sistema de producción de Toyota a través de la aplicación de 13 principios de administración, que se complementan entre sí para apoyarse mutuamente, pues según el entonces vice presidente de la compañía, Fujio Cho, la clave del éxito de Toyota no es que cada pieza trabaje individualmente, sino que todos los componentes se integren para formar un todo. Estos principios establecen un desarrollo lean de los productos, en un marco que involucra los procesos, personas y la tecnología y herramientas que pueden ser usadas en las operaciones.
En Toyota, el desarrollo de producto es considerado como un proceso, aun que un poco más complicado que cualquier otro proceso de manufactura. Por esta razón, la compañía ha visto la necesidad de estandarizar procesos, mejorarlos, reducir las pérdidas, reducir lead time y costos de procesos. Las personas por su parte, son las encargadas de hacer su trabajo de tal forma que cumplan con los objetivos propuestos, por esta razón, en Toyota trabajan personas capacitadas, que están dispuestas a aprender y manejar las tecnologías y métodos que involucra la filosofía de la empresa con el mayor nivel posible. Por otro lado, la tecnología para Toyota, es la herramienta principal de trabajo de las personas para realizar y mejorar todos los procesos, y cumplir con los objetivos que la empresa se ha propuesto.
Estos tres ámbitos, mencionados y explicados anteriormente, direccionan el enfoque de los trece principios de la administración del desarrollo del producto. Por esta razón, éstos se han clasificado dentro de esas tres categorías.
Los primeros cuatro principios están enfocados en la filosofía que maneja Toyota en sus procesos, ya que “el proceso correcto generará los resultados correctos”.
1. Establecer los clientes y definir el valor: En Toyota se trabaja para satisfacer las necesidades de cada cliente, por esto cada departamento se une para trabajar y cumplir con su objetivo, el cual es servir a los clientes.
Por otro lado, el concepto valor agregado, define el valor del cliente, por esta razón, en Toyota se trabaja bajo el ideal de eliminar desperdicios, para enfocarse sólo en lo que para el cliente tiene valor.
2. Desarrollo del proceso de los productos: los ingenieros que hacen parte de Toyota realizan profundas investigaciones antes de introducir un producto al mercado. Se analizan las posibles fallas y problemas que se puedan presentar, y sus soluciones alternativas.
3. Crear un desarrollo nivelado del flujo del proceso de los productos: este principio habla sobre la importancia de estabilizar el proceso para que pueda ser controlado, y el tiempo y los recursos se puedan aprovechar al máximo.
4. Estandarizar para reducir la variación, y para crear flexibilidad y resultados predecibles: La estandarización es necesaria para reducir las variaciones de los procesos, lo que genera un aumento en el nivel de la flexibilidad del sistema. En Toyota existen tres categorías de estandarización:
- Estandarización del diseño.
- Estandarización de procesos
- Estandarizar los conjuntos de habilidades con los que deben contar los ingenieros Toyota.
Los siguientes seis principios se enfocan en la gente, y tratan sobre las cualidades con las que debe contar una persona para pertenecer al sistema, como desarrollo profesional, liderazgo, pensamiento y cultura organizacional, entre otros. Es importante hacer énfasis, en que Toyota realiza grandes inversiones en lo que respecta al desarrollo de las personas en la compañía, pues es importante que éstas se encuentren totalmente inmersas dentro de las filosofías y modos de trabajo de la empresa.
5. Desarrollar un “sistema de ingeniería jefe” para integrar el desarrollo desde el inicio hasta el final: los lideres son importantes en cualquier grupo de personas, y más si es un equipo de trabajo, por esta razón, Toyota escoge un líder, el cual estará encargado de llevar el mando e integrar el sistema. Como se ha venido mencionando, la gente que hace parte de esta compañía debe contar con una combinación de conocimientos técnicos especiales como lo son los sistemas, el mercado y tener habilidades de liderazgo.
6. Organizarse para equilibrar su experiencia funcional y la integración de funciones cruzadas: este principio hace referencia al balance que se crea de combinar la experiencia funcional, con los objetivos establecidos y el sistema que proporciona el ingeniero jefe.
7. Desarrollar alta competencia técnica en todos los ingenieros, cada uno de ellos debe tener un alto conocimiento sobre los procesos y los productos que se fabrican en la empresa.
8. Integrar proveedores en el sistema de desarrollo de producto, esto con el fin de que ellos conozcan la el desarrollo de los procesos, y de esta forma sean compatibles con las capacidades y la cultura.
9. Trabajar en el aprendizaje y mejora continua.
10. Crear una cultura para apoyar la excelencia y el mejoramiento implacable.
Las herramientas y tecnología están envueltos en el desarrollo y construcción del producto, ayudando a las personas de la manera que ellos la necesiten, para solucionar problemas, aprender o estandarizar las practicas. Los últimos tres principios se basan en lo mencionado anteriormente.
11. Adaptar la tecnología en función de las personas y los procesos.
12. Alinear la organización en torno a una comunicación simple y visual.
13. Utilizar herramientas de gran alcance para la estandarización y el aprendizaje organizacional.
Como ya se ha mencionado anteriormente, el éxito del sistema Toyota es que todas las partes interactúan y trabajan como un todo. Por esto los procesos, la gente y las herramientas y tecnología se deben complementan entre sí, dándose soporte entre todos, para así cumplir con las tareas asignadas.
Por todo lo anterior, muchas empresas en el mundo han decidido aprender sobre el sistema Toyota. Todo empieza con una transformación de la cultura organizacional, pues es un proceso de aprendizaje que nunca debe detenerse. La aplicación de herramientas como lo es lean manufacturing, debe de ir acompañada de una serie de conocimientos y técnicas que den soporte a todos los beneficios que se pueden obtener con la integración de las diferentes filosofías que maneja la empresa Toyota.
La reducción de tiempos de producción, lead time, reprocesos, paradas de la línea, desperdicios hacen referencia a aquellos beneficios que se pueden obtener al usar estrategias de producción, como lo es “lean manufacturing”, ya que al basarse en el mejoramiento continuo y en el buen uso de los recursos permite potencializar los procesos de producción que se ejecutan en una compañía.
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